Некоторое время назад ко мне обратился собственник средней торговой компании с такой проблемой: оборот растет, новые люди набираются в штат, все работает, по бумагам очень неплохие показатели, но! Итоговый чистый доход не растет.

Изначально подозревали воровство персонала. Проблема же оказалась глубже и совершенно в другом.

После аудита деятельности компании и беседы с отделом продаж и бухгалтерией мной было установлено, что в компании не налажен (а по-русски говоря, просто игнорируется) элементарный документооборот. То есть, отношения есть, а первичных документов нет. Или они не в оригинале. Или частично отсутствуют.

И это было бы полбеды.

Но корень проблемы заключался в том, что с давних времен собственник компании пренебрегал юридической гигиеной — он пользовался всей чужой договорной базой. Ну, а как иначе — первое, на чем надо экономить — на юристах! И это простительно, когда сам с собой работаешь на малых оборотах. Но компания пошла в рост, а привычка экономить таким экстравагантным способом осталась. 

Результаты экономной экономики оказались неутешительными.

Бухгалтерия честно фиксировала задолженности контрагентов. И задолженности эти росли. То есть, виртуально компания богатела.

Но дьявол, как известно, кроется именно в деталях.

А детали таковы, что отдел продаж, преследуя единственную цель — выполнение плана, просто и без затей каждый месяц увеличивал пул мелких контрагентов-покупателей. Причем по старой традиции экономии, отгружали товар на условиях САМИХ КОНТРАГЕНТОВ, а не нашей компании-продавца.

В итоге, отдел продаж отчитывался о выполненных продажах и честно брал бонусы.

Вот только когда дело доходило до расчетов, компании-контрагенты не платили. Средняя задолженность по одному договору составляла 20 — 30 тысяч рублей. 

Усугубляло ситуацию то, что каждый договор был уникальным и неповторимым. Объединяло их только то, что подсудность везде была по месту нахождения покупателей. А это вся Россия без преувеличения.

Итоговая смета по привлечению внешнего юриста на взыскание задолженности, чтобы не раздувать штат, ушла в стратосферу. На каждый просуженный рубль, юристу надо было заплатить два.  

И тут собственник компании внезапно начал понимать… И понимание — половина пути к решению.

Решение принимали, что называется, скрепя сердцем и зубами.

Под моим контролем были наняты два юриста и секретарь. Их работа строилась по возврату задолженности на ежемесячной основе. Кроме того, их задача была в систематизации и восполнении первичной документации компании.

Параллельно был введен новый пул договоров и правила их заключения. Теперь договоры были только по форме компании, а контрагенты могли прислать возражения, которые в массе своей отклонялись. Если заключался договор не из внутреннего пула, то на нем обязательно стояла резолюция собственника — так он и все остальные подтверждали, что он условия договора видел и готов на них пойти. В итоге, единственные, для кого сделали исключения — торговые сети (тут комментарии излишни).

Была изменена работа отдела продаж. Ввели инструкции по работе с первичной документацией и ее возврату в оригинале. Также были введены понижающие коэффициенты на случай систематических и длительных неоплат со стороны привлеченных контрагентов. После этого 60% менеджеров покинули компанию добровольно. Пока собственник негодовал, мы увеличили ставки оставшимся менеджерам за счет ушедших коллег.

Месяц провальной работы был обеспечен. Сотрудничество со мной пригрозили прекратить.

Но по итогам трех месяцев (о, чудо!) компания показала уверенный прирост в прибыли! Сказались перестановки и поступления от взысканий. Собственник плакал от счастья в буквальном смысле.

Забегая вперед, компания через год закрылась. Ее убил внутренний корпоративный конфликт.

Но это уже другая история, к разрешению которой меня, к сожалению, не привлекли.